Estratégia como um portfólio de opções reais harvard business review

Opções Reais.
Resumo das Opções Reais. Abstrato.
Timothy A. Luehrman.
As opções reais capturam o valor da flexibilidade gerencial para adaptar decisões em resposta a desenvolvimentos inesperados do mercado. As empresas criam valor para o acionista identificando, gerenciando e exercendo opções reais associadas à sua carteira de investimentos. O método de opções reais aplica a teoria de opções financeiras para quantificar o valor da flexibilidade de gerenciamento e alavancar a incerteza em um mundo em mudança.
A ideia de tratar os investimentos estratégicos como opções financeiras foi apresentada por Timothy A. Luehrman em dois artigos da Harvard Business Review: & quot; Oportunidades de investimento como opções reais: Introdução aos números & quot; (Julho-Agosto de 1998) e & quot; Estratégia como Carteira de Opções Reais & quot; (Setembro-outubro de 1998). No último artigo, Luehrman diz: "Em termos financeiros, uma estratégia de negócios é muito mais como uma série de opções do que uma série de fluxos de caixa estáticos".
Como resultado, em avaliações que envolvem flexibilidade futura significativa e / ou incerteza está envolvido e / ou fluxos de caixa futuros estão próximos do ponto de equilíbrio, como cenários estratégicos de longo prazo, a flexibilidade tornou-se uma importante fonte de valor e opção (valor real) valor deve ser levado em consideração então.
Fórmula utilizada é Black-Scholes ou outro similar. Geralmente, as variáveis ​​a seguir determinam o valor de ter (uma) opção (s) - valor da opção:
Tempo para expiração (duração)
Grau de incerteza.
Custo de aquisição da (s) opção (ões)
Fluxos de caixa potenciais perdidos em comparação com o compromisso inicial total.
Taxa de juros livre de risco.
Valor presente esperado de fluxos de caixa futuros.
Ao introduzir esses fatores na tomada de decisões de negócios, o método de opções reais permitiu que os tomadores de decisões corporativas aproveitassem a incerteza e limitassem o risco de queda.

Estratégia como um portfólio de opções reais: análise crítica de negócios
Este é um artigo de duas partes, co-escrito por Kevin McFarthing e Ralph-Christian Ohr. Aqui, apresentamos o conceito e damos algumas idéias sobre como o IPM pode ser implementado na organização. O IPM pode ser dividido em uma parte estratégica e operacional. O Gerenciamento Estratégico de Portfólio (SPM), coberto pela primeira parte deste artigo, garante que as iniciativas corretas de inovação sejam adotadas (“fazer as coisas certas”) e apoiadas por recursos. A segunda parte descreve o Gerenciamento de Portfólio Operacional (OPM), visando a execução bem-sucedida dos projetos selecionados (“fazendo as coisas da maneira correta”).
Integrando estratégia e execução via gerenciamento de portfólio.
A incerteza e os níveis crescentes de complexidade tornam impossível para as empresas determinar com precisão o futuro. Pesquisa recente [Rita Gunther McGrath: O fim da vantagem competitiva: como manter sua estratégia em movimento tão rápido quanto seu negócio, Harvard Business Review Press (2013)] indica que a noção de vantagem competitiva sustentável provavelmente será abandonada. A estratégia hoje precisa se alinhar a uma natureza mais fluida dos ambientes de negócios. Tem que ser flexível o suficiente para se adaptar constantemente às mudanças nas condições externas e internas, mesmo que a aspiração de servir aos acionistas permaneça constante.
As principais questões para as empresas obterem sucesso nesses mercados altamente dinâmicos e interconectados são:
Integração contínua de desenvolvimento e refinamento de estratégias com execução para entregar resultados tangíveis. Muitas empresas lutam, não porque não tenham uma estratégia adequada, mas porque não conseguem traduzi-las em iniciativas adequadas e integrá-las em toda a organização. Alocação de recursos escassos e capital em uma variedade de iniciativas para maximizar valor, reduzindo o risco para toda a empresa. Devido a restrições de recursos, apenas 5-10% das solicitações do projeto podem realmente ser realizadas na prática.
A estratégia hoje precisa ser flexível o suficiente para se adaptar constantemente a ambientes de negócios em constante mudança.
O estabelecimento de um sistema de gerenciamento de portfólio pode resolver esses problemas. O gerenciamento de portfólios está posicionado como um “cinturão de transmissão” entre a definição de estratégia qualitativa e a execução de projetos baseada em métricas (figura 1). Garante que os requisitos críticos do SPM e do OPM estão integrados.
Figura 1: Gerenciamento de portfólio como integrador de definição de estratégia e execução baseada em projeto.
Como uma estratégia mais convencional, o gerenciamento de portfólio é melhor conduzido por um centro corporativo ou escritório de gerenciamento de projetos (PMO) e uma gerência sênior de apoio. A marca de uma abordagem de gerenciamento de portfólio é a disposição de avaliar e otimizar continuamente o portfólio. O gerenciamento de portfólios pode ser definido como um planejamento equilibrado e direcionamento de um portfólio de iniciativas, com o objetivo de fornecer o mais alto valor geral para toda a empresa. Esse processo pode ser aprimorado usando plataformas baseadas em TI. A carteira é frequentemente avaliada de acordo com critérios qualitativos e quantitativos:
Qual é a contribuição do projeto para a estratégia corporativa? (qualitativo e quantitativo) Qual é o nível de risco associado ao projeto? (qualitativo) Qual é o retorno financeiro esperado do projeto? (quantitativo)
A gestão de carteiras equilibra um portfólio de iniciativas, visando proporcionar o máximo valor para a empresa.
Como a pesquisa sugere, parece haver algum potencial de desempenho positivo em torno deste tópico para a maioria das empresas. A pesquisa de 2013 de 800 membros do PMI (Project Management Institute) mostrou que apenas uma pequena proporção dos entrevistados acredita que suas organizações estão “maduras” em sua prática de gerenciamento de projetos (17%) e portfólio (12%). Essa observação dura veio em um contexto em que mais projetos estão sendo atrasados; desde 2008, o percentual de projetos que os gerentes de projetos dizem ter atingido suas metas originais e intenção de negócios declinou 10 pontos percentuais (de 72% em 2008 para 62% em 2012).
O uso de portfólios no contexto do gerenciamento da inovação também requer que os saldos a serem gerenciados sejam seguidos:
O portfólio de inovação é necessário para cobrir iniciativas de curto e longo prazo. Ele precisa apresentar uma variedade de iniciativas no portfólio sem perder o foco.
Equilibrando a inovação de curto e longo prazo.
A inovação é necessária para gerar retornos de curto prazo por meio da otimização de produtos, serviços e modelos de negócios existentes. No entanto, também desempenha um papel central para garantir a sobrevivência a longo prazo, explorando novos territórios, sejam eles geográficos ou novos negócios. Muitas empresas involuntariamente colhem seu negócio principal por meio de um desempenho de curto prazo, perdendo investimentos de longo prazo para ficar à frente do jogo. A gestão da inovação sustentável deve, portanto, ser direcionada para identificar e desenvolver futuros negócios paralelamente à otimização dos atuais. Integrar com sucesso diferentes horizontes temporais acaba sendo um imperativo no gerenciamento da inovação. Relacionado a esse equilíbrio, o gerenciamento simultâneo de inovações incrementais e radicais por meio de configurações organizacionais ambidestras é crucial para construir uma capacidade dinâmica de inovação.
Os “três horizontes” podem servir como um modelo conveniente para categorizar e gerenciar iniciativas de inovação em diferentes períodos de tempo. As características dos diferentes horizontes de inovação podem ser tiradas da tabela 1.
Tabela 1: Características dos três horizontes de inovação
Portfólios de inovação precisam atravessar três horizontes.
A gestão de portfólio de inovação precisa prestar atenção às atividades do Horizonte 2. Esta é a “estratégia de não-homem-terra” entre orçamentos de curto prazo e foco de longo prazo [Geoffrey A. Moore: Para ter sucesso no longo prazo, Foco no Termo Médio, Harvard Business Review (2007)]. Os esforços do Horizonte 2 devem ser isolados e isolados do core business até que ele possa gerar receitas significativas (que, dependendo do tamanho da empresa, podem variar de US $ 50 milhões a US $ 100 milhões). Isso envolve, principalmente, o cumprimento dos compromissos do portfólio, bloqueando a migração de recursos através dos limites do horizonte. Durante essa fase adolescente, esses projetos exigem processos personalizados, métricas e metas de desempenho.
Caso em questão: IBM.
A IBM atua como um excelente exemplo de como a introdução e a busca de um portfólio de inovação balanceado aprimora a capacidade geral de inovação, adaptabilidade e ambidestria organizacional [Charles A. O'Reilly, J. Bruce Harreld e Michael L. Tushman: Ambidestria Organizacional: IBM e Emergentes Oportunidades de negócios, California Management Review (2009)]. Em setembro de 1999, Lou Gerstner (então CEO da IBM), estava lendo um relatório mensal que indicava que as atuais pressões financeiras haviam forçado uma unidade de negócios a descontinuar o financiamento de uma iniciativa promissora. Ele perguntou: “Por que sempre falhamos o surgimento de novas indústrias?” O grupo de estratégia da IBM também confirmou que a empresa não conseguiu captar valor de 29 tecnologias e negócios separados. Uma análise detalhada revelou que o erro da IBM tinha sido um foco involuntário nos negócios do Horizon 1 e 2, com a exclusão do Horizon 3. Entrevistas com gerentes seniores confirmaram essa conclusão.
Armada com esse entendimento, a IBM decidiu equilibrar seu portfólio identificando e implementando iniciativas experimentais do Horizon 3, o programa “Emerging Business Opportunities” (EBO). Em 2000, havia sete EBOs, incluindo Linux, Life Sciences, Pervasive Computing, Mídia Digital, Processadores de Rede e e-Markets. Desde o início, 25 EBOs foram lançados até 2009. Três deles falharam, mas os 22 restantes renderam bem mais de 15% da receita da IBM no momento. Os critérios definidos para passar de uma EBO para um negócio separado de crescimento foram:
uma liderança forte no lugar uma estratégia claramente articulada para a contribuição do lucro no início do mercado uma proposta de valor comprovada.
O processo, desde então, tem sido mais descentralizado para que linhas separadas de negócios desenvolvam suas próprias EBOs. Em toda a empresa, eles são usados ​​para estender recursos e dimensionar modelos de negócios.
Balanceamento de variação e foco de iniciativas de inovação.
Em um momento de crescente mudança e incerteza, devemos estar claros sobre o que não mudará para não nos distrairmos.
Como o futuro é difícil de prever, as empresas precisam se sentir à vontade com a experimentação, ou seja, testando novas tecnologias, produtos e modelos de negócios. Um estudo recente [A di Alon, Wouter Koetzler, Steve Culp: A Arte da Gestão de Riscos de Inovação, Accenture, Accenture / us-en / outlook / Páginas / outlook-journal-2013-art-de-gestão-inovação-risk. aspx ] identificou a gestão de carteiras como uma área importante para gerenciar adequadamente os riscos de inovação. O gerenciamento adequado do risco permite a experimentação, sendo propício para inovações radicais e inovadoras e contrabalançando a tendência de “brincar de forma segura” apoiando exclusivamente a inovação incremental. Isso envolve a disseminação de pequenas apostas em várias opções de inovação, esperando que algumas delas produzam grandes retornos e cubram o investimento necessário para a experimentação. E como um portfólio de iniciativas experimentais se prepara para várias condições futuras, é óbvio que nem todas as iniciativas se tornarão relevantes e retornarão valor. De fato, como na natureza, a variação parece ser uma pré-condição importante para uma adaptação bem-sucedida em ambientes em mudança. No entanto, para evitar disseminar compromissos, recursos e capital em iniciativas demais, é necessário que as organizações se concentrem em drivers subjacentes e mais previsíveis, que estão moldando os ambientes de negócios (como o progresso da tecnologia digital, o envelhecimento da população ou desenvolvimento de mercados emergentes). Uma vez que essas forças fundamentais moldarão ao longo do tempo uma ampla gama de eventos de superfície, o desenvolvimento de indicadores pode ajudar a antecipar os próximos cenários e, portanto, restringir o número de experimentos e iniciativas indicados. De acordo com John Hagel, isso pode ser considerado um paradoxo da estratégia: em um tempo de crescente mudança e incerteza, devemos estar claros sobre o que não mudará para não nos distrairmos.
Gestão Estratégica de Portfólio.
Como descrito acima, o gerenciamento de portfólio estratégico traduz a estratégia de inovação em um portfólio de projetos alinhados. A carteira é revista com base em critérios definidos. Normalmente, um Conselho de Gestão de Portfólio (PMB) é responsável por esta tomada de decisão estratégica. O PMB deve incluir os executivos que podem decidir melhor sobre o alinhamento estratégico, bem como os executivos responsáveis ​​pelos recursos envolvidos. As principais tarefas do PMB são:
1. Avaliação periódica e priorização de todo o portfólio de inovação.
O portfólio de inovação é avaliado periodicamente por meio de critérios estratégicos, financeiros e de risco. Na maioria dos casos, os métodos de pontuação são usados ​​para essa avaliação. Com base nos critérios avaliados, os projetos são re-priorizados ou interrompidos caso os requisitos mínimos não sejam atendidos. É importante que a avaliação e a priorização sejam realizadas de maneira transparente e consistente para todo o portfólio. No entanto, o processo de avaliação também deve permitir razões excepcionais para financiar uma iniciativa que não atenda aos números exigidos. Essas razões e decisões bem informadas precisam ser comunicadas de forma transparente por toda a organização também. Do ponto de vista do praticante, a priorização deve ser realizada em grupos (por exemplo, "top 5", meio etc.), e não como uma lista numerada sequencial.
Uma grande vantagem que vem junto com a introdução de uma abordagem de portfólio é a capacidade de se adaptar às condições de mudança. Como os critérios de priorização e a avaliação de projetos individuais podem mudar com o tempo, revisões frequentes permitem ajustar as instruções de impacto da organização.
A gestão de um portfólio de iniciativas de inovação deve obedecer a um princípio central: a seleção evolutiva.
A gestão de um portfólio de iniciativas de inovação deve obedecer a um princípio central: a seleção evolutiva. A decisão de aumentar ou não uma iniciativa, por exemplo uma nova tecnologia ou modelo de negócios, é feita quando mais informações foram obtidas do estágio anterior do projeto. Muito dessa familiaridade necessária pode vir apenas através de experimentação e testes, e não de visão ou análise. Isso sugere a realização de investimentos no portfólio de inovação, dependendo do risco e da incerteza associados. Portanto, as grandes apostas geralmente são feitas no horizonte 1, apostas médias no horizonte 2, enquanto o perfil de alto risco das atividades no horizonte 3 sugere fazer pequenas apostas. Isso destaca a importância de projetos piloto, protótipos e testes de mercado iterativos e de aprendizado antes que as iniciativas sejam ampliadas.
De fato, a pesquisa [Bansi Nagji, Geoff Tuff: Gerenciando seu portfólio de inovação, Harvard Business Review, hbr / 2012/05 / gestão-sua-inovação-portfólio /] revela: empresas que alocam em média 70% de seus fundos de inovação para inovação incremental (a curto prazo), 20% para inovação adjacente (médio prazo) e 10% para iniciativas de radical / avanço (longo prazo) superam seus pares, geralmente atingindo um prêmio P / L de 10% a 20%. A alocação individual depende da indústria, da posição competitiva e do estágio de desenvolvimento da empresa (figura 2).
Figura 2: Matriz de portfólio de inovação nos três horizontes.
O tamanho do círculo representa o valor econômico do projeto.
A gestão de carteiras segue um investimento de estágio do horizonte 3 (incerteza) para o horizonte 1 (familiaridade).
2. Alocação de recursos estratégica e baseada em prioridades.
Em um nível estratégico, o gerenciamento de portfólio e recursos deve estar totalmente alinhado.
Como a priorização do portfólio deve mostrar impacto, os recursos precisam ser alocados de acordo. Isso parece auto-evidente, mas nem sempre é praticado. A priorização de portfólio e o gerenciamento de recursos (em um nível estratégico) devem estar totalmente alinhados. Uma verificação de viabilidade de que as decisões e prioridades são apoiadas com os recursos necessários é obrigatória. O gerenciamento estratégico de recursos envolve a inclusão de restrições de disponibilidade de recursos na análise de composições de portfólio alternativas. Se uma proposta de portfólio sobrecarregar os recursos disponíveis, isso pode afetar a composição do portfólio (atrasar ou abandonar projetos) ou o tamanho do pool de recursos (por exemplo, contratação ou Open Innovation). A fim de dar à alocação de recursos táticos (como parte da OPM) uma boa chance de sucesso, a alocação estratégica de recursos deve ser associada ao processo de gerenciamento de portfólio estratégico.
3. Liberar e sair de iniciativas de inovação.
A seleção de novas iniciativas estrategicamente alinhadas deve ser realizada com a devida diligência. Particularmente em tempos turbulentos ou diante de crises, esse não é o caso, conhecido como: fazer as coisas para fazer as coisas. Devido a uma variedade de fatores de influência, interdependências e partes interessadas, o gerenciamento de portfólio apresenta uma alta complexidade. Para maximizar a criação de valor para a empresa, o PMB precisa garantir que essas condições sejam devidamente consideradas e que as iniciativas sejam avaliadas com critérios relevantes e atualizados. Também é responsável pela conseqüente rescisão de iniciativas não atrativas ou mal-sucedidas.
No próximo artigo, discutiremos o Gerenciamento de Portfólio Operacional (OPM), no qual o portfólio direciona a alocação de recursos, métricas e relatórios.
Sobre os autores.
O Dr. Ralph-Christian Ohr tem trabalhado em diversas funções de inovação, divisão e gerenciamento de produtos para empresas internacionais de base tecnológica. Seu interesse é voltado para as capacidades organizacionais e pessoais para um alto desempenho em inovação. Ele cria o Blog de Inovação Integrativa.
O Dr. Kevin McFarthing dirige a consultoria Innovation Fixer, usando insight e experiência para ajudar as empresas a melhorar a eficácia e a eficiência de sua inovação. Ele aconselha, orienta e ensina inovação e é autor de capítulos em dois livros recentes sobre Open Innovation. Ele foi chefe de alianças estratégicas e chefe de R & amp; D for Health & amp; Cuidados Pessoais na Reckitt Benckiser, uma empresa de bens de consumo de US $ 16 bilhões, onde 35% das vendas vêm de produtos lançados nos últimos três anos.

Faculdade & amp; Pesquisa.
Artigo | Revisão de negócios de Harvard | Setembro a outubro de 1998.
Estratégia como Carteira de Opções Reais.
por Timothy A. Luehrman.
Luehrman, Timothy A. "Estratégia como uma carteira de opções reais". Harvard Business Review 76, no. 5 (setembro-outubro de 1998): 87-99.
Mais desses autores.
Caso | Coleção de Caso HBS | Janeiro de 2011 (revisado em dezembro de 2017)
Timothy A. Luehrman e David Lane.
Luehrman, Timothy A. e David Lane. "Lápides". Harvard Business School Case 211-063, janeiro de 2011. (revisado em dezembro de 2017.) Exibir detalhes.
Nota de Ensino | Coleção de Caso HBS | Janeiro de 2013 (revisado em outubro de 2014)
Luehrman, Timothy A. "Lápides". Nota de Ensino da Harvard Business School 213-085, janeiro de 2013. (Revisado em outubro de 2014.) Exibir detalhes.
Nota de Ensino | Coleção de Caso HBS | Setembro de 2012.
Timothy A. Luehrman.
Luehrman, Timothy A. "Corporação Stryker: Orçamento de Capital (TN)." Nota de ensino de Harvard Business School 213-039, de setembro de 2012. Ver detalhes.

Opções Reais.
Resumo das Opções Reais. Abstrato.
Timothy A. Luehrman.
As opções reais capturam o valor da flexibilidade gerencial para adaptar decisões em resposta a desenvolvimentos inesperados do mercado. As empresas criam valor para o acionista identificando, gerenciando e exercendo opções reais associadas à sua carteira de investimentos. O método de opções reais aplica a teoria de opções financeiras para quantificar o valor da flexibilidade de gerenciamento e alavancar a incerteza em um mundo em mudança.
A ideia de tratar os investimentos estratégicos como opções financeiras foi apresentada por Timothy A. Luehrman em dois artigos da Harvard Business Review: & quot; Oportunidades de investimento como opções reais: Introdução aos números & quot; (Julho-Agosto de 1998) e & quot; Estratégia como Carteira de Opções Reais & quot; (Setembro-outubro de 1998). No último artigo, Luehrman diz: "Em termos financeiros, uma estratégia de negócios é muito mais como uma série de opções do que uma série de fluxos de caixa estáticos".
Como resultado, em avaliações que envolvem flexibilidade futura significativa e / ou incerteza está envolvido e / ou fluxos de caixa futuros estão próximos do ponto de equilíbrio, como cenários estratégicos de longo prazo, a flexibilidade tornou-se uma importante fonte de valor e opção (valor real) valor deve ser levado em consideração então.
Fórmula utilizada é Black-Scholes ou outro similar. Geralmente, as variáveis ​​a seguir determinam o valor de ter (uma) opção (s) - valor da opção:
Tempo para expiração (duração)
Grau de incerteza.
Custo de aquisição da (s) opção (ões)
Fluxos de caixa potenciais perdidos em comparação com o compromisso inicial total.
Taxa de juros livre de risco.
Valor presente esperado de fluxos de caixa futuros.
Ao introduzir esses fatores na tomada de decisões de negócios, o método de opções reais permitiu que os tomadores de decisões corporativas aproveitassem a incerteza e limitassem o risco de queda.

Usando receitas gerenciais e estimativas de custos para avaliar os investimentos em opções reais em estágio inicial.
Sebastian Jaimungal Yuri Lawryshyn Autor do email.
A análise de opções reais é amplamente reconhecida como um método superior para avaliar projetos com flexibilidades gerenciais. No entanto, a sua adoção permanece limitada devido a várias dificuldades na sua implementação. Neste trabalho, uma abordagem de opções reais que utiliza estimativas gerenciais de fluxo de caixa para avaliar investimentos em projetos em estágio inicial é proposta. Nosso modelo é baseado na suposição de que os gerentes podem fornecer estimativas pessimistas, prováveis ​​e otimistas de vendas e percentuais de margem bruta. É introduzido um indicador do setor de mercado, que é considerado correlacionado a um índice de mercado negociável, que impulsiona as estimativas de vendas do projeto. Outro indicador, assumido parcialmente correlacionado ao indicador de vendas, impulsiona as estimativas percentuais da margem bruta. Desta forma, um processo de fluxo de caixa pode ser modelado parcialmente correlacionado a um índice de mercado negociado. Isso fornece o mecanismo para avaliar as opções reais do fluxo de caixa de uma maneira financeiramente consistente. O método requer entrada subjetiva mínima de parâmetros do modelo e é muito fácil de implementar, com base em estimativas gerenciais simples.
Apêndice 1: Distribuições Triangulares.
Uma variável aleatória com um pdf triangular.
Apêndice 2: Prova de resultados.
Neste Apêndice nós fornecemos provas concisas das Proposições 1 a 4. Onde aplicável as provas são feitas apenas para vendas e, por conveniência, escrevemos \ (\ varphi ^ S (.) \) Como \ (\ varphi (.) \).
Prova de Proposição 1.
Nós buscamos \ (\ varphi (.) \) Tal que \ (> (\ varphi (X_T) \ le s | \ mathcal F_0) = F ^ * (s) \). Desde a,